或质量的定义
造成员工各行其是
在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说，产品有3%的不良品时，质量标准就订为“标准不良率3%”。这样的质量标准看似精确又科学，其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。
当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。
“合格率”是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当合格预定为95%，那便是表示允许5%的错误存在。
由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄傲地报道员工们如何发扬“敬业”精神，殚精竭虑地达到客户的质量要求。但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。
令人惊奇的是，管理人员完全不了解这些返执和重做的工作会浪费公司多少资源。
03
第三个错误
质量有经济成本的
质量是免费的而且能创造收益。
估算公司目前约有10%左右的利润花在了对不良品的检查与处理上，这些花费的数目虽不很确切，但浪费的巨大确是有事实依据的。若采取预先预防错误的品控方式，那么只需花费少量的资金来教育员工和调整工作程序，就能省下一大笔费用。
04
第四个错误
质量问题都是
实际在线上作业的人造成的
许多主管抱怨说员工素质低、士气低落，工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线上的员工的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动却是深受上层管理者计划及行动的影响。
05
第五个错误
质量是品控部所该做的事
很不幸许多品控体系同仁也认为该对公司的质量负责，比如说产品退回厂内后，大家通常不太追究生产和研发部门的问题出在哪里，却认定这是品控部门的错。
生产部门振振有词地以为自己每天生产这么多东西，当然会有不良品产生，这种谬误可谓深入人心。其实品控部的工作是用各种可行的方式，尽量客观准确的测试及评估各部门的工作是否符合明定的标准要求，他们激励大家，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，但他们并不能替其它部门做自己应该做的事。
公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。
管理层普遍采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法来处理问题，其实这就像挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。这无疑是阻碍公司进步的最大障碍。
我们往往到问题丛生，甚至于财务发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。对公司而言，则是非到市场受影响，利润消失时才发现错误。
综上所述
公司（工厂）目前要有效的达到质量管理的目标，必须由最高管理阶层开始做起，因为最高管理阶层是公司（工厂）的灵魂，为公司（工厂）设立目标并推动下属完成。唯有高层管理者肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，这样质量管理才能真正得到落实而非流于形式。
来源：e-works返回搜狐，查看更多